Le Comité Groupe Européen s'est réuni à Paris du 5 au 7 mars 2012, sous la présidence de Bruno Mettling. L’ordre du jour a porté sur la présentation des résultats 2012, sur les résultats de l'enquête européenne sur le stress, sur une présentation de l’accord égalité hommes / femmes en France et du label européens ‘Gender Equality’ ; nous avons également abordé l'avancement du projet Proxima.

Mais les deux thèmes majeurs furent certainement la présentation du projet Nova+ ainsi qu'une information et consultation sur l'extension du centre de services partagés dans le domaine de la facturation d'OBS (projet Sprite).

 

Le projet Nova+ concerne la réorganisation de l'innovation au sein de France Telecom et impacte notamment la R&D, la Direction des Plateformes de Services (DPS), les équipes de Network Architecture Design (NAD) et le Technocentre, soit environ 4400 collaborateurs dans le groupe. Si personne ne doute - sur le fond- de l'intérêt d’une évolution de la chaîne de l'innovation, sur la forme nous prenons acte de plusieurs points négatifs :

- Le licenciement de 14 salariés de DPS en Angleterre semble pour le moins troublant d’autant plus que le sort de salariés en Belgique pourrait suivre le même chemin. Leurs activités seraient transférées en Tunisie, la direction n'hésite pas à nous tenir un discours ambigu concernant la nature des missions. Il s'agirait d'activités non innovantes, orientées Corporate, et donc hors du champ de Nova+. Alors pourquoi les transférer en Tunisie ?

- Absence de support de présentation spécifique à vocation internationale, le projet est présenté en s’appuyant intégralement sur la documentation française. Pourtant si l’innovation évolue, c’est aussi pour les pays ! Comment s’effectuera cette mise en musique de la chaîne de l’innovation ? Impossible d’y répondre.

- Le point est abordé sous forme d'une présentation et non d'une information-consultation. La différence est notable, l’avis et les recommandations des élus n’a pas à être recueilli.

Les élus demandent avec insistance à ce que ce point fasse l'objet d'une information-consultation mais la direction écartera ce point et nous demande « de résister à la tentation d’avoir des consultations à tous les niveaux »…

La CFE-CGC/UNSA demande a minima qu’une expertise soit réalisée dans le cadre de ce projet afin d’éclairer les représentants du personnel. La direction, après un échange fourni avec les organisations syndicales, intègre à l’expertise initiée au comité d’établissement ITR&SI un volet international. Les conclusions devraient nous parvenir avant le Comité Groupe Europe de juin.

 

Le projet Sprite, le projet qui fait pschiiit.

Ce projet est certainement l'une des conséquences du plan Chrysalide en cours de déploiement au sein du groupe, consistant à identifier les bonnes pratiques et mettre en œuvre des économies substantielles (programme de performance opérationnelle permettant de dégager 2,5 milliards d’euros d’économies brutes en moins de 4 ans).

Le projet Sprite ne fait pas preuve d'innovation, il ne s’appuie sur aucune optimisation de l’organisation ou amélioration de processus et affiche un objectif de 11 M€ d'économies brutes cumulées sur 5 ans. Malheureusement, pour atteindre cet objectif la solution retenue consiste à réaliser…93 % d’économie en charges de personnel. 50 collègues seront licenciées en Irlande et au Royaume-Uni dans le cadre de ce projet et leur activité externalisée chez Accenture (équipes en Pologne et en Inde).

Le dossier présenté est une longue justification économique qui n’aborde pas le volet des risques. Nous constatons que l’économie annuelle dégagée par le projet Sprite représente 1 pour 1000 des montants facturés : la moindre défaillance du système risque de coûter plus cher au groupe, sans parler des possibles impacts sur l’image ! Et parlons-en de l’image. Ce service est reconnu pour son haut degré de professionnalisme par plusieurs grands comptes qui font état de sa criticité dans le cadre de la relation client. Plusieurs employés ont reçu la distinction d’Orange Star pour la qualité de leur professionnalisme : n’est ce pas contradictoire avec l'ambition OBS d'être reconnu comme un employeur de référence ?

Conclusion de la CFE-CGC/UNSA : c'est un projet uniquement basé sur une coupe sombre dans les effectifs avec une prise de risques inconsidérés et une mise en danger de notre capacité de collecte de valeur. Nous demandons que les risques inhérents d’un tel projet soient réévalués et la suppression des 50 postes de travail reconsidérée.

Le Comité Groupe Monde (CGM) s’est réuni pour la seconde fois le 01 février 2012.

Session tenue au titre de l’exercice 2011, suite à la demande collégiale des élus jugeant insuffisante une seule réunion annuelle de l'instance.

Pour cette seconde session, le secrétaire représentant le Sénégal était excusé en raison des évènements politiques survenus dans son pays.

Les débats ont été animés autour des sujets présentés.

• Des objectifs financiers : Plan Chrysalid (contention de la croissance des OPEX à 3,5Md€ sur 5 ans  pour 6Md€ de tendance) pour assurer la rentabilité du Groupe.

Même si le contexte concurrentiel justifie une telle évolution, le CGM aurait apprécié que l’impact sur l’emploi soit évalué ce qui n’a pas été fait.

• Des objectifs de développement et d’augmentation du CA pour OBS associé à une diminution des coûts (effet Crysalid oblige), ici encore le volet emploi est oublié
• La stratégie d’investissements techniques, dossier très technique laissant entrevoir, une fois encore, les effets de Chrysalid sans toutefois en proposer une analyse d’impact sur l’emploi
• La Nouvelle Charte éthique du groupe, rédigée unilatéralement par la direction qui propose la déontologie liée au comportement de l’ensemble des collaborateurs du Groupe. On aurait aimé que les OS soient associées à cette rédaction.

On citera, aux points divers, l’évocation de la situation surréaliste des salariés d’Orange Madagascar qui voient une partie de leurs salaires versée via Orange Money, avec, au passage, un prélèvement de 4% sur les transactions effectuées via ce portefeuille. Malgré les nombreuses alertes levées ici et là depuis plusieurs mois, la Direction ne semble toujours pas au fait du processus mis en œuvre localement… Le CGM s’est engagé à travers son bureau à rester mobilisé sur le sujet.

Pour conclure, un CGM qui prend ses marques, une cohésion des représentants qui progresse, mais un CGM encore dominé par les OS des grands pays européens. Nous avons encore du chemin à faire pour donner à cette instance le souffle nécessaire à l’instauration d’un véritable dialogue social.

Suite à l'accord de constitution du CGM la première réunion s'est tenue le 12 mai dernier.

Pour mémoire les Comités groupe Monde ne bénéficient d’aucun cadre règlementaire et , le constat est que, ces instances constituent, avant tout, une vitrine affichant l’existence supposée d’un dialogue social au niveau du groupe, .

Quelques groupes d’envergure comme EDF, BSN, Renault en ont créés également.

Les modes de désignations des représentants au CGM étant à l’initiative locale les divers représentants viennent d’horizons (syndicaux ou non) très différents, et apportent des cultures syndicales extrêmement diverses, voire à construire.

Même si la transparence dans les échanges, semble être de rigueur dans notre CGM, ne nous berçons pas d’illusions, les échanges dans cette instance se limiteront aux domaines les plus consensuels (bienvenu dans le monde des bisounours)  comme, en particulier,  la Responsabilté Sociale d’Entreprise.

Même si c’est très insuffisant, c’est un début et ce sera à nous, représentants syndicaux que reviendra le devoir d’insuffler le niveau de dialogue social que nous attendons et à nous CFE-CGC de devenir force de proposition en concertation avec nos collègues de filiales.

Les pays émergents constituent aujourd’hui notre principal levier de croissance et la CFE-CGC se doit d’être extrêmement vigilante sur la politique d’investissement, sur les conditions dans lesquelles le groupe ira chercher cette croissance. .L’existence du CGM nous permet d’être un acteur du développement de la culture sociale dans l’ensemble des filiales.

 

 

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